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培育世界一流企業須以增強企業活力為根本

發布時間:2019-05-07 來源:經濟參考報

世界一流企業是全球企業群體中最優秀的企業,具有競爭力強、市場價值大、國際化水平高、社會影響力深遠等特征。以中央企業為代表的國有大企業是我國大企業群體的龍頭和主體,一批國有大企業不僅規模達到了世界級,技術、管理、國際化水平等也都走在了世界前列,初步具備了成為世界一流企業的基礎條件,但與世界一流企業的標準相比,“大而不強”的問題始終非常突出。培育一批國有大企業成為世界一流企業,必須堅持深化國資國企改革,以激發和增強企業活力為根本,加快實現從管企業向管資本轉變,深化國有資本投資運營公司改革,積極推進商業類國企集團層面“混改”,強化企業內部激勵機制改革,大力發揮國有企業家作用。

加快國資監管 實現從管企業向管資本轉變

十八屆三中全會以來,我國在促進國資監管職能轉變、完善出資人權責清單、放權授權于企業、改組組建國有資本投資運營公司等方面已取得了重要進展。但從實際效果和企業反映來看,各地向管資本轉變的步伐總體上比較慢,管得過多、過細的問題尚未根本解決,同時又出現了“多頭管理”的新問題。從管企業轉向管資本,是有效實現政企分離的新途徑,本質上就是要讓企業享有充分的經營自主權,也是激發和增強企業活力的根本要求,下一步須加快推進向管資本轉變的步伐,為培育世界一流企業盡早夯實基礎性制度。

首先是進一步理清政府與企業間的權責關系。根據不同功能定位的企業,設定不同的政企關系。公益類企業主要承擔特殊政策功能,非商業目標為主,仍可實行“管資產與管人管事”相結合的方式。處于完全競爭領域的商業類國企,完全商業目標,政府僅履行股東權責。對處于“關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域”的商業類國企,所承擔的非商業事務應與商業事務有效隔離。

其次是按照管資本的方式加快國資監管機構職能調整。一是進一步剝離與出資人無關的行政職責、公共職能,以及超越出資人權責的相關管理事項;二是按照“行使股東權益”和“實施股權流動”兩項職能盡快完善組織機構;三是逐步提高履行出資人職責的專業水平,重點是加強對董事、監事的管理、考核、責任追究,做好市場化選任高管的資格認定與審查等工作。

第三,加大對不同類型企業的放權授權力度。按照“該放必放”的原則,依法將戰略決策、重大投資、經理層任免、薪酬與考核權等重要職權下放給企業董事會。按照“能授則授”的原則,依據功能定位、治理能力、管理水平等因素,對不同企業實施分類授權,對一些治理能力強、管理水平高的企業,可以授予更多出資人權利。

第四,加強管資本方式下的國有資本布局調整。一是建立國有資本布局調整從動議、決策到執行、評價等全鏈條的管理體制。二是加強國有資本布局的現狀研究,摸清國有資本在各個細分領域的實際布局和變化情況。三是明確國有資本布局調整的中長期目標,形成可實施的計劃和方案。四是強化國有資本布局調整的基礎手段,把國有資本投資運營公司建設成為國有資本布局調整的基礎平臺。五是以資本回報和效率提升為考核導向,引導企業和資本更多向強與優的方向發展。

深化國有資本投資運營公司改革

全國目前已改組組建140余家國有資本投資運營公司,其中中央企業層面就有21家。從各地的試點情況來看,一些國有資本投資運營公司在推進供給側結構性改革、“僵尸企業”處置、混合所有制改革、新動能培育等重大事項中,已經發揮出了重要作用,但也有部分國有資本投資運營公司并沒有切實發揮出管資本的作用,存在定位不清、授權不到位、上下左右關系不順等問題。國有資本投資運營公司是實現國有資本所有權與企業經營權有效分離的關鍵環節,事關管資本的管理體系能否真正確立、國有資本布局能否持續優化、企業活力能否不斷增強等重大問題,必須把做實國有資本投資運營公司作為深化國資國企改革的先手棋,作為破除企業行政束縛的突破口。

首先,盡快對中央和地方的試點情況進行全面評估,總結經驗、破解問題,消除分歧、形成共識。全國開展國有資本投資運營公司試點工作已有近5年時間,中央企業進入第三批試點,地方模式又各不相同,絕大部分試點企業還摸不著門道,因此有必要對試點情況進行一次全面評估,對國有資本投資運營公司的數量、范圍、管理體制及運營機制等進行研究,使其能夠切實達到管資本的初衷。

其次,各地須進一步明確不同類型國有資本投資運營公司的定位和使命。從各地試點企業的運作情況來看,大部分試點企業的定位和使命并不清晰,眾多企業沿襲了過去產業集團的定位,投資運營也僅限于自己的“一畝三分地”,沒有發揮出更大范圍調整國有資本布局的功能。國有資本投資運營公司作為市場化的積極股東,既是部分企業國有股權的持股主體,也是國有資本市場化運營的執行主體,更要成為部分一般競爭性領域國資退出和其他領域國資調整的主通道。

第三,規范國有資本投資運營公司對出資企業的管理。改組組建國有資本投資運營公司的另一目的就是要解放生產企業,國有資本投資運營公司作為出資人,不從事具體生產經營活動,不干預出資企業的日常經營,僅以出資額為限對出資企業行使出資人權利。實踐中,很多國有資本投資運營公司由產業集團改組而來,如何改變過去的做法,規范對下屬公司的管理是一項首要改革任務,需要上下聯動、共同推進。一是政府或國資監管機構要放權授權到位,管資本以外的管理事項不再向國有資本投資運營公司以下延伸;二是對下屬企業要積極推進股權多元化改革,在此基礎上推動建立規范的治理結構;三是處理好股權管理與產業使命之間的關系,國有資本投資公司進行產業培育、提升產業競爭力的手段應有別于產業集團,要更多運用資本手段。

此外,在建設國有資本投資運營公司與培育世界一流企業過程中,還需處理好兩者之間的關系。具有全球競爭力的世界一流企業主要在產業領域,以效率、技術、管理、市場占有率等作為評價標準,而國有資本投資運營公司是資本投資運營主體,以資本布局調整、投資收益、服務國家戰略等為評價標準,兩者差異較大,不應放在同一個層級。

積極推進商業類國企集團層面“混改”

推進混合所有制改革,就是要通過股權多元化特別是引入社會資本和員工持股,建立一套能夠靈活應對市場、有效激勵員工的體制機制,充分激發出企業的活力和創造力。未來應聚焦主業處于充分競爭行業或領域的商業類國有企業,積極在企業集團層面混改、轉換企業經營機制、改進監管方式等方面著力下功夫,為把此類企業率先培育成為世界一流企業夯實制度保障。

首先,加快推動具有示范效應、帶動效應的商業類國有大企業集團層面的混合所有制改革,積極推進整體上市和核心資產上市。在此過程中,要特別處理好改組國有資本投資運營公司與集團層面混改的關系,改組為國有資本投資運營公司的企業一般不再進行集團層面混改,這不利于商業類國企整體運作和整體經營機制的轉變,因此宜改組的改組,宜混改的混改,不應局限于一個方向。

其次,在手段上,可以充分發揮國有資本投資運營公司推進企業集團層面混改的功能。商業類國企集團層面混改的困難,除了業務復雜多樣、歷史遺留問題多、資產價值評估難等之外,還存在制度上的障礙,而由國有資本投資運營公司代表出資人來推動企業集團層面的混改,一方面其有較大積極性,另一方面又能發揮其專業化的市場運作能力,可以大大提高混改效率。

第三,將集團以下子企業的混合所有制改革權力全部下放給企業集團,由集團自主決策。商業類國企二三層級及以下子企業是否需要混改、引入什么企業、股權比例如何等具體事項,應由集團根據戰略要求統籌考慮,宜獨資的獨資、宜控股的控股、宜參股的參股,政府或國資監管機構不應代為決策,只需建立規則。

最后,盡快改進對混合所有制企業簡單套用國有獨資及國有控股企業的監管方式,不再延伸、不再參照執行,充分保障混合所有制企業的自主經營權。對已在集團層面完成混合所有制改革的企業,國有股權無論是國資監管機構持有,還是國有資本投資運營公司持有,都應僅以股東身份,通過股東大會表決、委派董事和監事等方式行使股東權利。

強化國有企業內部激勵機制改革

激發和增強企業活力,本質上是要激發人的活力。國有企業激勵不到位一直是企業反映比較突出的問題,也是培育世界一流企業迫切需要解決的問題。十八屆三中全會以來,我國在進一步落實“三項制度”改革、規范高管薪酬、規范員工持股、優化工資總額制度等方面做了大量工作,也在職業經理人制度、高管身份轉換等方面進行了很多探索。但總體上看,與增強企業活力的目標相比,激勵機制改革還有很大差距,尤其當前我國經濟轉向高質量發展,需要更多企業進入創新性、戰略性領域,對人才激勵提出了更高要求。下一步應把激勵機制改革擺在國企改革的突出位置,使其成為增強企業活力“牽一發而動全身”的關鍵一招。

企業內部要加快建立市場化經營機制,形成多層次的激勵約束體系。一是扎實推進“三項制度”改革落實到位。實踐表明,市場化的選人用人和考核分配機制是優秀國有企業的共同特征,也是成為世界一流企業的要求。二是積極處理歷史遺留問題。老國企尤其要重視,企業冗員、廠辦大集體、員工身份多元等問題,要充分利用國家政策一一化解。三是全面推行以聘任制、任期制和經營目標責任制為核心的職業經理人契約化管理制度,在強化監督問責的基礎上實行市場化薪酬協商機制。四是充分利用骨干員工持股、上市公司股權激勵、項目跟投、獎勵遞延、收益提成等激勵手段,針對不同類型的企業,不同層級、不同崗位的員工,長短結合、靈活應用。

同時,政府和國資監管機構應賦予企業更多可使用的激勵手段。一是進一步優化工資總額管理制度,允許企業在利潤增幅范圍內自主調整,允許企業以豐補歉,允許將戰略新興領域的子企業、特殊高端人才、職業經理人等不納入工資總額管理。二是擴大骨干員工持股的范圍和比例,從輔業企業和科技型企業逐步擴大到所有競爭性行業、戰略性領域的混合所有制企業,并根據企業具體情況適當放寬實施條件,同時積極解決具體實施中存在的一些障礙。三是鼓勵和允許企業統籌運用增量獎股、超額利潤提成、崗位分紅、項目跟投等中長期激勵手段,滿足企業內部建立多層次激勵體系的需要。

最后要大力發揮國有企業家作用,培育一批國有大企業成為世界一流企業,必須培養和依靠一支具有全球戰略眼光、市場開拓精神、管理創新能力和社會責任感的國有企業家隊伍,積極弘揚優秀企業家精神,大力發揮國有企業家的作用。

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